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亚信变阵抵御电信业寒冬

发布时间:2020-02-14 07:32:55 阅读: 来源:泳镜厂家

业务策略被迫转移

7月23日,亚信科技(中国)有限公司公布第二财季报告显示,截至2002年6月30日,亚信科技第二季度净收入较上一季度增长15%,达到1960万美元。

但是亚信科技第二季度销售订单收入为4520万美元,较上一季度减少12%。

“尽管销售业绩不错,但是亚信不得不对下半年的市场前景做更保守的估计,”亚信CEO丁健接受本报记者采访时称,“因为直到5月16日,新电信和新网通才正式挂牌成立,致使今年头5个月的电信投资减少了32%,而电信业在增值业务方面的投资也大幅减缓直接影响了亚信在第二季度的业绩。”

基于严峻的市场形势,亚信被迫调低了对2002全年的盈利目标。因此,进行业务策略转移,而不是“等待”——成为摆在丁健面前的头等大事,丁健需要找到一条有效的业务路径,“让亚信在明年电信市场的投资恢复时远远抛开对手。”

一个初见端倪的表现是———8月9日,亚信与中国网通天津市通信公司签署的战略合作协议,亚信为天津通信公司不再是传统的技术方案,还包括了新的管理咨询业务。

不仅如此,为了支撑亚信新的业务策略,重组亚信的组织结构体系正在紧锣密鼓地进行。

第二次结构重组

“这是今年的第二次组织结构重组。”丁健说。

2002年初,亚信宣布针对“全电信”业务发展策略进行第一次结构调整———将原来的系统集成(SI)和应用软件两大事业部重组细分为三大事业部:网络基础建设部(重点是系统集成业务)、运营支撑系统(OSS)事业部、增值应用(APP)事业部。

之所以作出这样的决定,“2002年电信将会大幅度加大投资力度”被认为是亚信当时一个最有力的判断。然而,半年过去了,因为电信重组的时间远远超过亚信的预期,丁健的“全电信”业务理念与三个细分化的“事业部”面临很大的挑战,首当其冲的是,由于电信增值应用市场还处于起步阶段,新设立的“增值应用事业部”生意冷清,增值应用事业部甚至“成了一个累赘”。不仅如此,细分为三个事业部的管理效果并不理想,一方面,单个事业部没有能力做综合性电信业务的单子;另一方面,“事业部因为利益分配各自为政,协调性反而变差了”。

再次重组亚信的组织结构也因此成为当务之急,三大事业部又重新调整为两大事业部——“运营支撑系统(OSS)事业部”和“通信技术事业部”。与年初第一次调整之前不同的是,此次重组不再按软件与系统集成业务划分,而是根据电信客户需求的新特性重新划分业务归属,由于系统集成业务与咨询服务的密切关联,亚信将传统的主营业务——系统集成与新兴的咨询服务划归为同一个部门——“通信技术事业部”,值得一提的是,“通信技术事业部”这个名称多少有点令人费解,比如,咨询服务显然不能理解一种“通信技术”。二次重组中,计费、CRM等软件业务划分到新的“运营支撑系统(OSS)事业部”——尽管这个部门的名称同样令人费解,但是,丁健更愿意强调的是,新的OSS事业部是亚信最大的一个业务团队,有500人的队伍,“占了亚信的半壁江山”,“因为OSS系统往其他方向延伸比较困难,所以会集中力量,在计费和网管系统上向纵深发展。”

“这两个新的事业部是一种T型结构。”丁健打比方说,“通信技术事业部就是T型上的横杠,它将跨行业横向发展,从而构成一个完整的全电信解决方案提供者,而运营支撑系统(OSS)要在电信行业做深,就是T字上的一竖。”

然而,无论业务与组织结构如何变化,“全电信”战略始终被认为是亚信的一道标杆,年内的两次组织结构重组也是在“全电信”这顶大帽子下打转转。惟一不同的是,第二次调整中,亚信希望在新兴咨询服务上有所突破———“谨慎地拓展电信之外的新疆域”,比如金融、保险行业的咨询业务,并且声称咨询将是亚信第三块业务重点。

“亚信最终的组织结构将是———横切面带多条纵深线的立体结构,只要哪个点上专业性强,并且能够向纵深发展,都能补充进“竖”的行列。”丁健进一步解释他的组织理念。

如果把产品看成是X轴,行业看成Y轴,地域是Z轴的话,在丁健所描述的“谨慎地拓展电信之外的新疆域”和“研

发新软件产品”的过程中,亚信未来的组织结构———将促使现有的小T型结构在产品、行业和地域三个象限上不断长大,“到了最后,它会长成一个立体的矩阵。”

成熟一块,剥离一块

“亚信未来迟早要碰上惠普、IBM、埃森哲这样的对手。”

外界普遍认为亚信是一个专注于电信业务领域的公司,丁健的话听上去未免有点令人感到匪夷所思。

但是,有一点可以肯定的是,亚信从做系统集成起家,到开发以电信计费和应用为核心的软件,从“电信级IP”到“全电信、进军移动领域”,始终贯穿一条主线———成熟一块,剥离一块。将产品化软件剥离出来是亚信的第一次业务分离,最初亚信做系统集成业务时,相应的软件都是作为一种“附件”的形式存在,随着系统集成利润越摊越薄,而迅速增值的软件渐成气候,亚信决定将软件产品化——作为一个独立的业务发展。

事实上,软件独立发展最直接的影响是———亚信由此脱离了此前纯粹系统集成商根据客户需求构建网络的“体力活”层次,转向附加值更高的独立软件业务。2001年,软件收入已经占到了亚信全年收入的39%,达到2790万美元,截止到2002年第二季度末,亚信软件销售额占总订单的56%———独立软件已成为亚信仅次于“老本行”———系统集成的第二大业务。

“剥离业务是为了让用户意识到该业务本身所具有的价值,”丁健说,“亚信先是把软件从系统集成剥离出来,形成了软件和系统集成两个事业部,今后我们将把咨询也将从传统电信业务里也分出来,让它独立成一个部门。”

尽管亚信的咨询业务刚刚起步,是排在系统集成、软件之后最小的一块新业务。在丁健看来,客户尚未接受咨询的概念,咨询业务作为一种“附件”的形式名不正言不顺地排在“通信技术”事业部里,但是丁健仍然踌躇满志地对记者说,“一旦把咨询剥离出来,亚信未来业务就是三驾马车。”

“三大业务将构成一个“三叶草”的业务结构体系,重合部分是一些公用的‘支持部门’,比如市场、合作伙伴、人力资源等。”丁健用手划了三道弧形———“就像一个小IBM。”

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